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績效管理不應是協作殺手

Performance Management Shouldn't Kill Collaboration

讓各職能部門的目標協同一致

公司為了促進績效，會給每個部門不同的指標；但令人費解的一幕總會出現：各部門紛紛達標，顧客卻怨聲載道。究其原因，在於部門之間為了追求績效指標「自掃門前雪」，而一個滿意的顧客體驗，需要所有相關部門的齊心協作。本文透過一家公司的實際案例，說明部門績效與團隊協作如何兼得。

A公司是一家成長快速的行銷分析軟體業者，其領導人面臨一個費解的問題：儘管銷售團隊和軟體安裝團隊都達到各自的所有目標，但許多新顧客非常不滿意。高階主管深入探究之後發現，雖然各部門都有衡量其下各團隊自身任務的績效，但沒有給任何一個人誘因，去確保每個部分都互相契合，也就是：要確保軟體是量身打造，能為每個顧客的複雜、細微要求產生出正確的分析，並如期上線。結果，顧客紛紛高聲抱怨。

A公司的主要問題，也就是採取部門各自為政的做法來設定目標，正是協作的最大障礙之一。公司將其廣泛的企業目標層層向下傳遞時，常會使用計分卡，鼓勵經理人和員工對績效採取過於狹隘的短期觀點。員工在爭先達成自己的目標數字時，會忽略更大的目標，並爭奪資源或功勞。這種競爭關係會導致緊張壓力和身心俱疲。

破壞協作的常見錯誤

1.關鍵績效指標未能聚焦於顧客滿意度

這是A公司的一個重大疏漏。該公司的銷售代表太專注於簽定交易，以達成個人的營收目標，因此沒有準確地或完整地記錄顧客的需求。銷售代表通常會掩蓋較複雜的要求條件和能力落差，以拿下訂單。A公司的工程師隨後開始制定詳細的軟體建置計畫，但銷售流程缺乏明確性，導致顧客對銷售代表承諾的工作範圍和功能感到困惑。此外，工程師的績效是按安裝時間來衡量的，因此他們有動機要走捷徑。接著，在軟體安裝上線後，泰客公司的客戶服務團隊要留下來收拾爛攤子。這些狹隘的目標會導致員工優化自己的成果，而不考慮自身的行動對企業其他部分的影響。

2.協作的誘因是零散的

撥出8萬美元用於季度獎金，但發出的獎金不到10％，這是很常見錯誤：協作的獎金是事後添加到誘因制度中，而不是整合納入那個制度。

3.獎勵與投入（而非產出）綁在一起

如果把有關其成功行銷活動的訊息，添加到一個知識管理資料庫裡，就能獲得獎金。實施結果不是很理想。「因其中很少有足夠的細節、分析或見解，能協助其他人複製這項成功。」我們不時看到這種情況。由「投入」驅動的指標，不會激勵人們達成策略目標（例如提高公司行銷的成效），而是鼓勵他們玩弄制度。人們會抄捷徑以獲得獎金，而不是投入必要的時間，進行真正的協作。

4.把遠大目標和短期目標的獎勵混合在一起

人們傾向以未來的巨額報償來換取近期的收益。公司收集了相關行動方案的數據，並納入公司各個合夥人的計分卡，但我們的分析顯示，那些數據對合夥人的薪酬沒有影響。公司沒有給那些長期成果分配任何權重，因此各領導人最終只根據有近期影響的具體勝利，做出發放獎金的決定。

歸究其原因；在於沒有把對於遠大抱負的獎勵，和對於較具體、較短期、較易量化的目標的獎勵分開。

5.交叉銷售與協作混淆不清

公司會因為員工說服既有顧客購買額外產品或服務，而發給獎金。問題在於，這個做法鼓勵員工以純粹交易式的角度來看待顧客（把他們當成銷售更多產品的機會），而不是設法了解顧客的複雜問題，並與同事協作以提供有價值的整體解決方案。

解決辦法 制定一個包含四部分的績效計分卡，針對各項策略目標建立共同的目標，同時仍要求員工負責交出個人成果。應根據各個組成要素在協助公司達成其策略目標上的重要性，對各個要素進行加權。

新型態計分卡四大要素

Ａ公司在美國的銷售、軟體建置和客服部門的職能高階主管、區域經理和個別員工，所設計的計分卡。（類似的計分卡已在國際上實施。）

要素1：宏大的跨越壁壘目標

可在一年內達成的廣泛共同目標，有助於打破組織的壁壘，讓各團隊進行跨職能合作。需要的是將新產品的上市時間減半，或者讓來自某些顧客的營收加倍等等。並且詢問顧客想要什麼整體經驗和成果。另一種做法是聚焦於能夠強化公司的策略性成果，例如供應鏈多元化。你在確定哪些群體能夠影響期望的成果之後，應該把該成果納入所有那些群體的計分卡中，當成一個目標。

精心設計的個人目標有助於每個人了解，自己的具體行動如何協助促成更高層次的成功。

Ａ公司的銷售團隊和軟體建置團隊的領導人，聯手重新設計了訂單表格，以便更精確地記錄顧客的要求。然後他們建立一個正式的顧客簽核流程，以確保每個人都明白要交付的成果。接下來，軟體建置團隊和客戶服務團隊的領導人，同意讓他們手下曾參與早期銷售流程的人員，去找出軟體建置的各項能力當中，是否有任何漏洞或誤解，可能會破壞客戶對最終產品的看法，並加以解決。

要素2：團隊目標

組織不僅需要打破跨職能的協作障礙，還需要打破職能部門內部的協作障礙。團隊成員必須分享最佳實務和構想，相互學習，共同努力達成集體目標。為了鼓勵這一點，公司應該衡量團隊層級的成果，並讓員工負起責任，提升自身所屬的整個工作小組的績效，無論那是職能部門、關鍵客戶團隊，或產品開發團隊。

進行強制曲線（forced-curve）評量的做法會破壞協作。你不能指望彼此互相競爭對抗的同事，能夠有效地合作。

在新的計分卡中，軟體建置團隊中每個人的績效，都是依據該地區裡所有專案的成功程度來衡量。同時，為了讓區域經理聚焦於分享最佳實務，並和其他區域的經理協作，他們的績效是依據整個國家裡的軟體建置成果來評量。此外，協作取決於人們是否願意發揮創意，並承擔一些風險（這種心態很難在身心俱疲、心懷不滿的員工中得到提升），因此經理必須達成與員工投入程度掛鉤的指標。這個團隊內的組成要素被賦予30％的權重，位居第二高。

集體目標促進了團隊之間的共同目的感。「跨團隊的工程師開始互相提供更多協助。」並且在公司的內部網路上建立一個社群，以便針對如何解決特定問題交換意見，並開始把最佳實務標準化。同樣地，美國職能高階主管的計分卡，也包含一個衡量全球成果的指標（以激勵他們和在其他國家領導職能部門的同事協作），以及一個員工投入程度指標。

要素3：個人目標

精心設計的個人目標不僅可提升個人責任感，還直接連結到團隊和整個組織的目標。個人目標有助於每個人了解，自己的具體行動如何協助促成更高層次的成功。新系統激勵客戶服務專業人員變得更加積極主動；他們對於顧客體驗能即時產生一些看法，而且有時是發自內心的看法。

公司一開始就成立了三個專案工作小組，成員來自銷售、軟體建置和顧客服務這三個部門，以解決導致顧客查詢的常見問題。一個工作小組聚焦於提高數據品質，另一個小組專注於提高準時建置軟體，第三個小組專注於使用AI來加強營運。每個工作小組都由一名區域經理領導，並由來自不同部門的一名職能高階主管提供贊助支持，那些高階主管指導區域經理，並協助工作小組取得資源。個別成員的計分卡裡包含的一個目標，是為各小組正在解決的問題提案建議解決方案。（領導工作小組的區域經理負責執行那些解決方案，並被要求把有關數據品質的顧客查詢問題數量減少20％，把準時建置軟體的數量增加30％，並將AI分別引進三個流程。）

客戶服務專業人員評分卡的第三部分，還包括他們「日常工作」的個人目標，日常工作就是處理指派給他們的顧客查詢問題。（賦予團隊中的每個人一些與團隊目標相關的個人目標，是很重要的事，可阻止同事間占他人便宜的「搭便車」行為，讓成員不必擔心其他人不做自己分內的事。）「要素3」的所有目標合計權重為15％。該權重足以灌輸強烈的個人責任感，同時仍可確保各成員在更高層次的目標上進行協作。

要素4：長遠計畫

計分卡的前三部分所列出的目標，大致可以在單一年度績效週期內達成。若要讓員工專注於長期的跨領域行動方案，就需要第四個組成要素。這部分的目標可能包括：擬定能展示公司尖端構想的白皮書；運用一系列能力、讓員工能擴展技能的大型公益專案；大幅提高公司各層級的多元性。企業若衡量這類長期目標的進展情況，就可以把這方面的工作納入薪酬與晉升決策的考量。此外，參與這些活動的人員所培養的互信人際關係，將會加強未來的協作。

A公司的領導人設定一個較長期的目標，要在三年內進入一個全新的顧客區隔。執行長賦予銷售、軟體建置和顧客服務這三個部門的任務，是為這個顧客區隔制定一個令人信服的主張，說明他們可以有效地執行各自的職能。這三個職能部門的負責人，從這三個部門中共同挑選一些區域經理和個人貢獻者，另外組成一個團隊，來專注達成這個目標，獲選的人員不僅需要具備多種不同專長，在和其他部門合作較複雜的專案時，也能夠從中受益。團隊成員的計分卡裡包含一些可以在第一年達成的目標：和潛在企業客戶的高階主管完成一系列圓桌討論，以了解他們所有未解決的需求、這個市場區隔的競爭動態、購買模式等。

為了確保被指派參與這項專案的區域經理與職能高階主管，跟進落實團隊在討論中得知的事項，經理人的目標包括要確保獲得三個潛在顧客協助開發新產品；而高階主管的目標，則包括和至少兩個顧客一起試用測試版產品。每個人在這部分的目標被賦予15％的權重。

五大原則改造支援流程

企業必須確保擁有恰當的流程來支援新的目標與誘因。實施以下做法會有助益。

1.分別討論人才發展與薪酬

關於薪酬的討論，應該只關注個人在達成其計分卡裡各項目標上的成功程度。關於員工專業發展的談話，也就是關於他們的強項和需要改進的領域、他們需要的培訓和成長經歷，應該另行會面討論。企業如果同樣重視財務成果和人才發展，就能凸顯學習與成長的重要性。企業的學習文化會促進員工對他人工作的好奇心與興趣，進而強化協作。

2.不要給員工打分數

人們寧願聽到「你符合期望，但沒有超過期望」，而不是「在5分制裡，你是3分。把人簡化成一個數目字很令人沮喪。而應該關注每月和年終針對員工績效發展軌跡進行的人才發展討論內容：員工是否在成長？是否有效地跨越壁壘執行工作？是否不僅提高個人的影響力，也對更廣大的組織做出貢獻？

3.讓回饋意見的頻率與工作的階段性目標配合一致

將回饋意見的節奏，與工作的階段性目標連結起來。例如在A公司，長期目標是進入新的顧客區隔，因此對個人的回饋意見的討論，可以連結到完成了半數的潛在顧客圓桌會議時。

4.使用有創意的獎勵

員工無論多麼成功，都渴望得到對自己的出色工作的讚賞，而且不一定是指財務報酬。領導人愈能為卓越的協作設置象徵性獎賞，他們的系統就愈能培養協作文化。

5.討論績效是如何產生的

需要在薪酬模式中留出空間，讓經理人斟酌決定獎勵符合組織價值觀的人，並懲罰不符合組織價值觀的人。

Ａ公司必須做的不僅是改變績效計分卡。他們訓練經理人學會如何提供更有效、更及時的回饋意見，並提供像是快速簡短的員工感受調查之類的工具，協助部門領導人及時了解團隊情緒。他們還取消了強制排名和打分數。員工投入程度分數大幅上升，人們表示績效管理流程似乎變得更公平，顧客滿意度分數則創下歷史新高。

協作促進績效

精心設計的績效管理系統，可讓員工協同一致、跨越壁壘以獲得共同的成果，這對於加強協作非常重要。當人們開始協作時，對企業成長和員工投入程度的好處都很顯著。

# 哈佛商業評論2022.員工績效管理